Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização
* CLAREZA DE OBJETIVOS , VALORES E PRINCÍPIOS;
* IMAGENS DE PRODUTOS E SERVIÇOS;
* INTEGRAÇÃO E COMUNICAÇÃO;
* ABERTURA A NOVAS IDÉIAS;
* DESEMPENHO PROFISSIONAL;
* BOM RELACIONAMENTO GESTORES E EQUIPES;
* APRENDIZADO;
* NÍVEL CULTURAL DOS ENGAJADOS;
*CONSCIENTIZAÇÃO DA NECESSIDADE DA MUDANÇA;
*INVESTIMENTO EM EVENTOS E TREINAMENTOS.
CARACTERISTICAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
• Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas estruturas organizacionais e interorganizacionais).
• Uma ciência aplicada.
• Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras disciplinas.
• Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento.
• Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento técnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).
• Voltada para quatro tipos de comportamento: Produtividade, absenteísmo, rotatividade e cidadania organizacional.
• Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia.
Comportamento Organizacional e a cultura na empresa
Não importa quão bom o trabalho da empresa em recrutar e selecionar, novos empregados não são totalmente doutrinados na cultura da organização. Talvez mais importante, como eles não estão familiarizados com a cultura da organização, os novos empregados têm potencialmente probabilidade de incomodar as crenças e costumes que estão em vigor. A organização, portanto, quererá ajudar os novos empregados a se adaptarem à sua cultura. Este processo de adaptação é chamado de socialização.
Todos os fuzileiros navais devem passar por um acampamento onde “provam” seu compromisso. Claro, ao mesmo tempo, os treinadores dos fuzileiros estão doutrinando novos recrutas na “maneira dos fuzileiros”. Os novos empregados da Sanyo passam por um programa intenso de treinamento de cinco meses (os trainees comem e dormem em dormitórios subsidiados pela empresa e lhes é exigido que tirem férias juntos em complexos hoteleiros de propriedade da empresa) onde aprendem a maneira Sanyo de fazer tudo – de como falar com superiores até apresentação pessoal e vestuário apropriado. A empresa considera esse programa essencial para transformar jovens empregados, recém-saídos da escola, em dedicados kaisha senshi, ou guerreiros empresariais. A Starbucks, a cadeia de lojas de café que está crescendo rapidamente, não vai ao extremo da Sanyo, mas procura o mesmo resultado. Todos os novos empregados passam por 24 horas de treinamento. Só para um emprego inicial numa loja de fazer café? Sim! As aulas abordam tudo que é necessário para transformar os novos empregados em consultores de infusões. Eles aprendem a filosofia da Starbucks, o jargão da empresa (incluindo frases como “half-decaf double tali almond skim mocha” – meio café descafeinado duplo de café mocha de amêndoa com leite sem nata), e mesmo a ajudar clientes a tomarem decisões sobre grãos, moagem e máquinas de café expresso. O resultado são empregados que entendem a cultura da Starbucks e que projetam uma interface entusiasmada e inteligente com os clientes.
À medida que discutimos socialização, tenha em mente que o estágio mais crítico de socialização é o momento de ingresso na organização. É quando a organização procura moldar aquele que vem de fora em um empregado de “boa reputação”. Os empregados que falham em aprender os comportamentos de representação essenciais ou articulados arriscam-se a ser rotulados de “não-adequados” ou “rebeldes”, o que normalmente leva à expulsão. Porém, a organização estará socializando cada empregado, embora talvez não tão explicitamente, por toda a sua carreira na organização. Isto depois contribui para manter a cultura.
A socialização pode ser conceituada como um processo composto de três estágios: pré-chegada, encontro e metamorfose. O primeiro estágio compreende todo o aprendizado que ocorre antes de um novo membro juntar-se à organização. No segundo estágio, o novo empregado vê como a organização realmente é e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir. No terceiro estágio, as mudanças relativamente duradouras acontecem. O novo empregado aperfeiçoa as habilidades exigidas para o seu cargo, desempenha com sucesso seus novos papéis e faz os ajustes para os valores e normas de seu grupo de trabalho. Esse processo de três estágios tem impacto na produtividade de trabalho, no comprometimento com os objetivos da organização e na decisão final do novo empregado de permanecer na organização.
O estágio de pré-chegada reconhece explicitamente que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. Estas abrangem tanto o trabalho a ser feito quanto a organização. Por exemplo, em muitos empregos, especialmente trabalho qualificado, novos membros terão passado por um considerável grau de socialização anterior em treinamento e na escola. Um propósito importante de uma faculdade de administração, por exemplo, é socializar os alunos para as atitudes e comportamentos que as firmas comerciais querem. Se os executivos empresariais acreditam que os empregados de sucesso valorizam a ética de lucro, são leais, trabalharão duro e desejam realizar coisas, eles podem contratar indivíduos saídos de faculdades de administração que foram pré-moldados neste padrão. Porém, a socialização pré-entrada vai além do cargo específico. O processo de seleção é usado na maioria das organizações para informar os empregados sob prospecção sobre a organização como um todo. Além disso, como observado anteriormente, o processo de seleção também atua para assegurar a inclusão do “tipo certo” – aqueles que se encaixarão. “Na verdade, a capacidade do indivíduo de apresentar a face apropriada durante o processo de seleção determina sua capacidade de mudar-se para a organização em primeiro lugar. Por conseguinte, o sucesso depende do grau em que o membro aspirante previu corretamente as expectativas e desejos daqueles na organização a cargo da seleção”.
Após entrar para a organização, o novo membro entra no estágio de encontro. Aqui, o indivíduo enfrenta a possível dicotomia entre suas expectativas – sobre seu cargo, seus colegas, seu chefe e a organização em geral – e a realidade. Se as expectativas provam-se ter sido mais ou menos exatas, o estágio de encontro apenas fornece uma reafirmação das percepções obtidas antes. Entretanto, normalmente este não é o caso. Onde as expectativas e realidade divergirem, o novo empregado deve passar por socialização que o separará de suas pressuposições anteriores e irá substituí-Ias por um outro conjunto que a organização considere desejável. No extremo, um novo membro pode tomar-se totalmente desiludido com a realidade de seu emprego e demitir-se. A seleção adequada deve reduzir significativamente a probabilidade desta última ocorrência.
Finalmente, o membro recém-contratado deve resolver quaisquer problemas descobertos durante o estágio de encontro. Isto pode significar passar por mudanças – por isso, chamamos este estágio de estágio de metamorfose. Observe, por exemplo, que quanto mais a administração baseia-se em programas de socialização formais, coletivos, fixos, seriais e com ênfase no despojamento, maior a probabilidade de que as diferenças e perspectivas dos recém-chegados sejam retiradas e substituídas por comportamentos padronizados e previsíveis. A seleção cuidadosa por parte da gerência das experiências de socialização dos recém-chegados pode – no extremo – criar conformados que mantenham as tradições e costumes ou individualistas inovadores e criativos que não considerem nenhuma prática da organização sagrada.
Podemos dizer que a metamorfose e o processo de socialização de chegada estão completos quando o novo membro se sente à vontade na organização e em seu emprego. Ele internalizou as normas da organização e de seu grupo de trabalho e as entende e aceita. O novo membro sente-se aceito por seus colegas como um indivíduo confiável e valorizado, tem a auto-confiança de ter a competência para completar o trabalho com sucesso e entende o sistema – não apenas suas próprias tarefas, mas também as regras, procedimentos e práticas informalmente aceitas. Por fim, ele sabe como será avaliado, isto é, que critérios serão usados para medir e avaliar seu trabalho. Ele sabe o que se espera dele e o que constitui um trabalho “bem-feito”. A metamorfose de sucesso deve ter um impacto positivo na produtividade do novo empregado e no seu compromisso com a organização, e reduzir sua propensão de deixar a organização.
Este artigo foi publicado no dia 11/12/2008.
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